有了“巨无霸”，还能有“小娃娃”吗？———
　　娃哈哈：与强者一搏，非常可乐

　　本报记者　袁亚平

　　可口可乐，百事可乐，这是世界碳酸饮料中的“巨无霸”。
　　今年8月初，美国《商业周刊》公布的“2004年世界最有价值的品牌”，可口可乐高居第一，品牌价值达675.25亿美元。可口可乐去年全球销售额超过220亿美元，全球各种肤色的消费者平均每日饮用可口可乐10亿杯。
　　百事可乐是全球著名的食品和饮料企业，历史长达百年，在全世界拥有灌装厂600多家，去年全球包括食品等各项营业的销售额超过290亿美元。
　　就在这“巨无霸”面前，偏偏有个中国人不服输，立志创造自己的可乐品牌。杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后，就在娃哈哈产品的家族中，催生了一个“小娃娃”———“非常可乐”。从1998年6月正式投入市场，如今，可口可乐、百事可乐、非常可乐在中国市场上三足鼎立，各占中国碳酸饮料市场份额的60％、25％、12％。
　　第一要有勇气，勇气来自市场空间
　　1998年6月10日北京时间22时40分，法国世界杯足球赛举行首场比赛“巴西—苏格兰”。亿万中国球迷早早聚集在电视机前，睁大双眼，渴望一场鏖战。转播开始前的几秒黄金时间，电视荧屏上亮出一行红字：“非常可乐，中国人自己的可乐”，“非常可乐，非常选择。”
　　在这个非常时刻，“非常可乐”打入了这个竞争激烈的世界。这个红色亮相显示了与强者一搏的勇气。因为在当时的世界杯赛场四周，那全世界都熟悉的“coca—cola”标牌硕大无比，气势夺人。
　　有人问：“非常可乐叫板世界巨头可口可乐和百事可乐，就像鸡蛋碰石头，是否有点自不量力？”
　　宗庆后答：“的确，从全球来讲，非常可乐比不过它们，但在中国市场我认为还是可以比一比的。例如可口可乐在中国有20多家厂，独立运行，各自为政。而我们这个公司是整体，我们一个公司与它一个厂比，实力雄厚得多。跟洋可乐竞争，首先要有勇气。”这勇气，不是盲目的冲动，不是自负的莽撞，而是判断了全局之后的主动出击。
　　1998年初，宗庆后在决策生产非常可乐时，曾向记者讲述了几个方面的决断依据。
　　一是市场空间。全球饮料总销量中，有一半是碳酸饮料，碳酸饮料中又有一半是可乐。在非常可乐问世前的1997年，中国碳酸饮料约占饮料市场总量的30％。当年中国共生产可乐136万吨，其中可口可乐和百事可乐的产量约占80％。而可口可乐和百事可乐的年均销售增幅达30％以上。由此可见，中国市场是发展最快和最具增长前景的市场。
　　二是品牌优势。作为知名的国产品牌，“娃哈哈”在中国已是老少皆知，顺势推出非常可乐就很容易被人接受，因为作为民族品牌对消费者来说更有亲和力。
　　三是营销网络。1998年前后，娃哈哈已基本搭建起多品种配销的产品结构和联销体的营销格局，可以通过配销的方式，让非常可乐进入遍布全国城乡的网络，以最快的速度推向市场。
　　四是研发力量。娃哈哈拥有一支高科技的研发队伍，并且能与国外著名的研究机构合作，所积累的研发技术让他们自信能够调试生产出适合中国人口味的可乐。
　　第二要有实力，实力在于科研、技术与设备
　　20世纪八九十年代，在可口可乐和百事可乐强大的收购、兼并和挤压下，中国重庆“天府可乐”、北京“昌宁可乐”、河南“少林可乐”、杭州“中国可乐”等7家碳酸饮料企业，一一败下阵来，人称“水淹七军”。
　　而娃哈哈“非常可乐”此时却石破天惊，横空出世。对此，社会上有人担忧，有人怀疑，也有人不屑一顾甚至嘲笑：“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。台湾《工商时报》刊登“大陆可乐市场上演土洋大战”的专题报道，称“失败前例，殷鉴不远”。
　　宗庆后认为，以前国产可乐失败的最大原因，是输在科研、技术与设备上。他下定决心，要在高起点上与国际名牌展开竞争。
　　可口可乐的配方是美国佐治亚州的约翰·彭伯顿医生于1886年在自家的后院调制的，一个多世纪之后，可口可乐仍能称雄世界，首先是因为有那个绝密的配方。我们为什么不能搞一个适合中国人口味的好配方呢？娃哈哈公司确定了目标责任制和高奖励的激励机制，鼓励科研人员大胆地试，大胆地闯。只要是搞科研需要，公司在人力、财力上全力支持。为此，成立了好几个攻关小组，经过了数百次的调试、测定，终于拿出了一个理想的配方。
　　宗庆后带着自己这个配方制成的可乐飞赴美国，连同一瓶中国生产的可口可乐、美国本土生产的可口可乐，撕掉标签后请美国的专家品尝、打分。看到三瓶可乐鉴定的结果，宗庆后笑了。
　　娃哈哈集团引进世界上一流的饮料生产线，从制瓶、制盖、灌装到封口、装箱，全部实现自动化。这种现代化程度和生产效率，比可口可乐和百事可乐在中国建立的灌装厂要先进得多，从而确保了产品品质，降低了生产成本，形成了规模效应。
　　“非常可乐”义无反顾地踏上非常之旅，从1998年开始，销量连年上升，势不可当。娃哈哈和它的“小娃娃”一起在成长，2002年上半年的
　　全国饮料产量统计表显示，娃哈哈———183万吨；可口可乐———161万吨；百事可乐———76万吨。这是有史以来第一次有中国饮料企业的总产量超过可口可乐，也是可口可乐第一次在全球主要消费市场上落后于当地饮料品牌。如今，娃哈哈在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上，已连续7年位居全国饮料业第一，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
　　第三要有策略，策略就是符合国情
　　有专家分析道，尽管可口可乐和百事可乐的营销能力十分强大，然而由于它们在中国实行的是分而治之的营销政策，各地市场均由当地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一营销。其次，两大洋可乐在大中城市成效显著，却无法深入到小城市和村镇市场。
　　宗庆后敏锐地发现了其中的机会：在占中国人口70％以上的农村及中小城市的市场，由于交通、购买力的双重限制，可口可乐的直营体系难以建立。在那里，“两乐”的产品渗透率很低。因此，在营销策略上，娃哈哈采取农村包围城市的方法，利用自己遍及农村的销售网络乘虚而入，先进入农村小城镇，待站稳脚跟后，再进入大城市。
　　新产品进入市场，必须讲究一个“快”字。特别是与世界品牌竞争，动作慢了就有被对手扼杀在摇篮中的危险。为了争取新的生产线尽快投产，娃哈哈竟然租用一架专机，直接把设备从国外运送到国内。正式投产后，非常可乐从生产线上刚下来一个星期，就迅速地出现在大街小巷，到了消费者手里。
　　面对非常可乐在全国迅速登陆抢滩，可口可乐中国区总裁感叹道：“一切皆可与娃哈哈比，但是进入市场的速度确实没法跟人家比。”
　　非常可乐在包装上是与可口可乐一样的大红底色。口味与可口可乐相近，只是适应中国消费者的习惯，略甜、略浓一些。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。在新疆、江西、东北三省等地，非常可乐成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。
　　2002年春节前夕，宗庆后巡走市场时发现，可口可乐公司为了节省成本，把纸箱包装变成了一次成形的压塑包装。他马上断定，非常可乐的又一次机会来了。因为纸箱容易搬送，外形图案又喜气洋洋。他当即要求各地市场加大纸箱非常可乐的促销力度，还特意印制了一批财神年画装入纸箱。果然，这年春节，很多中小城镇和农村的消费者，买了整箱的非常可乐当作新年礼物送人，在不少地方的销量还超过了可口可乐。
　　2004年4月，第一批1.4万箱非常可乐销往美国纽约和洛杉矶两大城市。在可口可乐总部所在地亚特兰大，《亚特兰大体制日报》以《中国可乐崛起》为题，大篇幅报道了娃哈哈和非常可乐的情况，并称，在中国，可口可乐与非常可乐的竞争已经越来越激烈了，现在战场不但在农村市场，更在城市里。
　　如今，娃哈哈集团拥有总资产75.72亿元，在职员工1.8万余人，在国内27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，软饮料产量位居全球第五。今年8月，娃哈哈以品牌价值50亿元，成为“中国500最具价值品牌”的饮料企业最高者。

　　链接：
　　非常可乐产销量：1998年7.4万吨，1999年39.9万吨，2000年48.8万吨，2001年59.5万吨，2002年61.1万吨，2003年61.6万吨。